Sai lầm lớn đầu tiên của Buffett trong việc đầu tư

05/08/2021 07:45:00 Lily/ Jieman News
Điều tuyệt vời ở Buffett là ông thường xuyên công khai đối mặt với những sai lầm của mình.

Trong một bức thư gửi cổ đông vào năm 1989, ông đã nói về một số sai lầm lớn mà ông đã mắc phải từ khi khởi nghiệp, trong số đó, sai lầm lớn đầu tiên là mua quyền kiểm soát Nhà máy Dệt Berkshire.

Vâng, đó là Berkshire Hathaway mà chúng ta thường nghe bây giờ (sau đây gọi là "Berkshire"). Chỉ là Berkshire hiện là một tập đoàn toàn diện sở hữu các công ty bảo hiểm, Apple, See’s Candy và các ngành nghề khác. Nhà máy dệt đại diện cho nguyên mẫu Berkshire không còn tồn tại. Năm 1985, Buffett cảm thán rằng "sự ngu ngốc và sự kiên nhẫn của con người là có hạn" và đóng cửa Nhà máy dệt Berkshire. Nhưng tên của Berkshire vẫn tồn tại.

Tiếp theo, chúng ta hãy chính thức điểm qua câu chuyện của Buffett và Nhà máy dệt Berkshire.

1. Sai lầm lớn của "tính khí trẻ con"

Ngay từ tháng 11 năm 1962, Buffett đã bắt đầu mua cổ phiếu của Berkshire, giá mua ban đầu là 7,6 USD/ cổ phiếu.

Khi mua Berkshire, Buffett biết rằng ngành dệt may đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ tình trạng dư thừa công suất toàn cầu và tính đồng nhất của sản phẩm, triển vọng của ngành rất ảm đạm. Nhưng khi đó, Buffett vẫn đang đi theo chiến lược đầu tư “nhặt tàn thuốc” của Graham. Mua Berkshire đồng nghĩa với việc thấy giá cổ phiếu của công ty rẻ và vội vã hút một điếu thuốc miễn phí. Rốt cuộc, với mức giá 7,6 USD / cổ phiếu, Berkshire có 10,25 USD vốn lưu động và giá trị sổ sách là 20,2 USD.

Sự thay đổi xảy ra vào năm 1964.

Vào thời điểm đó, Seabury Stanton, người phụ trách ban đầu của Berkshire, đang chuẩn bị mua 225.000 cổ phiếu từ các cổ đông. Tổng vốn chủ sở hữu của Berkshire là 1,58 triệu cổ phiếu và công ty đối tác của Buffett nắm giữ 110.000 cổ phiếu. Trước khi Seabury phát hành cổ phiếu chào bán công khai, ông đã hỏi riêng Buffett.

Seabury: Tôi muốn mua cổ phiếu Berkshire mà anh sở hữu. Anh có thể chấp nhận với giá bao nhiêu?

Buffett: 11,5 USD / cổ phiếu.

Seabury: Được, thỏa thuận.

Tuy nhiên, không lâu sau đó, giá mua công khai của Seabury là 11,375 USD / cổ phiếu, thấp hơn 0,125 USD so với mức giá đã hứa với Buffett.

Điều này khiến Buffett cảm thấy bị lừa dối.

Buffett rất tức giận, và hậu quả rất nghiêm trọng.

Buffett không những không bán cổ phiếu của mình cho Seabury mà thay vào đó, Buffett còn bắt đầu mua thêm cổ phiếu của Berkshire.

Đến năm 1965, Buffett đã mua 390.000 cổ phiếu của Berkshire (lúc đó Berkshire có tổng vốn chủ sở hữu là 1,02 triệu cổ phiếu). Tại cuộc họp hội đồng quản trị hồi tháng 5, Buffett chính thức nắm quyền kiểm soát Berkshire và sa thải Seabury.

Chỉ vì 0,125 USD / cổ phiếu, Seabury mất việc, Buffett kinh doanh tệ hại và đã mắc sai lầm lớn. (Nếu Buffett chấp nhận lời đề nghị của Seabury, lợi tức hàng năm của ông ở Berkshire có thể đạt khoảng 40%.)

2. 20 năm thấu hiểu rối ren và đau đớn

Trên thực tế, hoạt động của Berkshire khó có thể nói là suôn sẻ. 9 năm trước khi Buffett mua lại Berkshire, tổng doanh thu của công ty đạt hơn 500 triệu USD, nhưng lại bị lỗ 10 triệu USD. Tính theo năm, mặc dù Berkshire thỉnh thoảng có lãi nhưng luôn thụt lùi hai bước.

Sau khi Buffett mua lại Berkshire, môi trường công nghiệp lúc đó là các nhà máy dệt ở miền Nam nước Mỹ được coi là có lợi thế cạnh tranh vì không có công đoàn. Ở phía bắc nơi Berkshire đặt trụ sở, hầu hết các nhà máy đã bị đóng cửa.

Nhiều người cho rằng Berkshire cũng nên được thanh lý. Tuy nhiên, Buffett cảm thấy rằng nếu Berkshire có thể có một nhà quản lý có cả năng lực và sự chính trực, hoạt động của Berkshire sẽ được cải thiện, và có thể đảo ngược tình thế.

Kết quả là Buffett đã thuê Ken và Garry làm người đứng đầu công ty. Trong mắt ông, hai người này đều là những quản lý có lương tâm và xuất chúng, trình độ quản lý của họ cũng không thua kém gì những quản lý nổi tiếng khác của ông. Họ đã quy hoạch lại dây chuyền sản phẩm, quy trình sản xuất của công ty và thậm chí cả những vụ mua bán và sáp nhập quy mô lớn của các công ty trong cùng ngành, với hy vọng mang lại lợi thế 1 + 1 lớn hơn 2.

Tuy nhiên, tình hình kinh doanh của Berkshire vẫn chưa được cải thiện.

Lý do cốt lõi là Berkshire vẫn đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ tình trạng dư thừa công suất toàn cầu và các sản phẩm có tính đồng nhất. Các công ty bên ngoài Hoa Kỳ có chi phí lao động cực kỳ thấp, ngay cả khi nhân viên trong ngành dệt may Hoa Kỳ đã có mức lương cực thấp.

Sau khi Buffett kiểm soát Berkshire trong 13 năm, tức là vào năm 1978, Buffett đã nhận ra rằng bất kể bạn có cố gắng điều hành Berkshire đến đâu, lợi tức đầu tư từ công ty đã cực kỳ thấp, và nó không thể so sánh được với các mảng kinh doanh khác của ông, chẳng hạn như See’s Candy và Siêu thị Đồ nội thất Nebraska.

Buffett cho biết lý do tiếp tục điều hành Berkshire là trong bức thư gửi cổ đông năm 1978, ông tiết lộ 4 lý do: một là công ty là một chủ lao động địa phương quan trọng; hai là ban lãnh đạo thẳng thắn đối mặt với khó khăn và làm việc chăm chỉ để giải quyết các vấn đề; Ba là các nhân viên đã cực kỳ hợp tác; Thứ tư, nó vẫn có thể tạo ra thu nhập ổn định.

Buffett nói rằng miễn là bốn điều kiện này không thay đổi, ông sẽ tiếp tục hỗ trợ ngành dệt may.

Nhưng sau đó, Buffett phát hiện ra rằng ông đã sai ở điểm thứ tư.

Năm 1979, sau lời cảm thán của ông, lợi nhuận của Berkshire khá tốt. Nhưng sau đó, nó bắt đầu tiêu tốn rất nhiều tiền cho các khoản chi phí vốn. (Chi phí vốn với "tiền mua tài sản cố định, tài sản vô hình và tài sản dài hạn khác.")

Mô tả của Buffett về chi tiêu vốn rất kinh điển.

Ông cho biết, trong một thời gian dài, Berkshire đã nhiều lần phải đối mặt với việc chi vốn lớn để giảm chi phí sản xuất doanh nghiệp.

"Mỗi khi kế hoạch (cho chi phí vốn) được đề xuất, nó dường như đều có lợi nhuận. Về mặt lợi tức đầu tư tiêu chuẩn, nó thậm chí còn tốt hơn so với hoạt động kinh doanh kẹo và ngành báo chí có lợi nhuận cao của chúng tôi. Nhưng lợi nhuận mong đợi hóa ra chỉ là ảo tưởng. Vì nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng ta, dù là trong nước hay nước ngoài, đều có can đảm đầu tư cùng một mức vốn đầu tư, do đó chi phí giảm buộc phải được phản ánh đầy đủ vào giá bán. Theo quan điểm của các công ty riêng lẻ, mỗi kế hoạch chi tiêu vốn trông có vẻ hợp lý, nhưng nếu nhìn một cách tổng thể, lợi ích của nó hoàn toàn bị trung hòa và trở nên rất phi lý. Giống như mọi khán giả đi xem diễu hành đều nghĩ rằng họ có thể nhìn rõ hơn bằng cách nhón chân lên. Mỗi lần đầu tư thêm một vòng, tất cả các đối thủ đều đầu tư số tiền càng cao, nhưng lợi tức đầu tư vẫn không được cải thiện chút nào."

Vì vậy, sau khi điều hành Berkshire trong 20 năm, Buffett đã phải đối mặt với một lựa chọn bi thảm:

Chi phí vốn lớn có thể giữ cho hoạt động kinh doanh dệt may của công ty tồn tại, nhưng lợi tức đầu tư lại rất thấp; nếu không tiếp tục đầu tư, công ty sẽ không còn khả năng cạnh tranh và sẽ bị đào thải.

Buffett tự chế giễu bản thân rằng phía trước có hai con đường, một là vực thẳm của sự tuyệt vọng, và con đường kia dẫn đến sự hủy diệt.

Cuối cùng, khi Berkshire tăng vốn đầu tư một lần nữa vào năm 1985, sau khi Buffett không tìm được người mua, vào tháng 7 năm đó, ông không thể chịu nổi phải đóng cửa nhà máy dệt Berkshire. (Đối với một người có tỷ suất sinh lợi hàng năm có thể đạt 20%, bạn phải sử dụng tiền của anh ta để đầu tư vào một công việc kinh doanh không sinh lời. Bạn có thể tự mình tận hưởng nỗi đau đó.)

Sau đó, viết ra một câu triết lý:

Khi một chuyên gia quản lý nổi tiếng gặp phải một công ty không có triển vọng, thường thì người đến sau sẽ chiếm ưu thế. Khi bạn gặp phải một con tàu bị hỏng luôn bị rỉ nước, thay vì liên tục loay hoay sửa chữa lỗ thủng, tốt hơn hết bạn nên tập trung vào cách thay một con tàu tốt hơn.

3. Sai lệch giá trị sổ sách

Câu chuyện của Buffett và Berkshire vẫn còn.

Sau khi đóng cửa Berkshire, Buffett đã được dạy một bài học khác trong cuộc bán đấu giá máy móc dệt may, điều này truyền cảm hứng cho chúng ta hiểu về giá trị sổ sách.

Khoản đầu tư ban đầu của Berkshire là 13 triệu vào thiết bị, sau khi khấu hao, có giá trị sổ sách là 860.000. Thực tế, để mua một bộ thiết bị mới tinh như vậy phải mất từ ​​30 đến 40 triệu. Nhưng Buffett chỉ thu hồi được 160.000 sau khi thanh lý toàn bộ máy móc, sau khi trừ đi chi phí trong phát sinh quá trình này thì thực tế không còn một xu nào.

Điều thú vị hơn là kéo sợi mà công ty mua với giá 5.000 mấy năm trước, mở giá 50 không ai thèm, cuối cùng chỉ bán được với giá 26, thậm chí còn không bằng tiền công khuân vác.

Quá trình này trông có giống như chiếc điều hòa đã được sử dụng trong nhà của bạn trong vài năm.

Kinh nghiệm này khiến Buffett cảm thấy rằng khi đánh giá cổ phiếu của bất kỳ công ty nào, thật là ngây thơ nếu chỉ đánh giá giá trị nội tại của công ty bằng cách dựa vào giá trị sổ sách của nó.

Trong một lá thư gửi cổ đông vào năm 1983, Buffett nói rằng mối quan hệ giữa giá trị sổ sách và giá trị nội tại giống như việc hỗ trợ hai học sinh đi học, từ tiểu học lên đại học, chi phí (nghĩa là giá trị sổ sách) bạn phải trả thực ra là như nhau, nhưng trong tương lai thu lợi (nghĩa là giá trị nội tại) từ hai người có thể rất khác nhau.

Do đó, giá trị sổ sách là thuật ngữ kế toán ghi lại hoạt động đầu tư vốn tài chính; trong khi giá trị nội tại là thuật ngữ kinh tế là giá trị chiết khấu của các dòng tiền ước tính trong tương lai. Giá trị sổ sách có thể cho bạn biết bạn đã đầu tư những gì, và giá trị nội tại là ước tính những gì bạn có thể nhận được.

Đây là lập luận tốt nhất mà tôi thấy về "giá trị sổ sách và giá trị nội tại".

4. Từ bỏ "nhặt tàn thuốc"

Suy ngẫm của Buffett về Berkshire, thu hoạch quan trọng nhất là từ bỏ hoàn toàn chiến lược “nhặt tàn thuốc” đã học được từ Graham.

Cái gọi là chiến lược “nhặt tàn thuốc” là nếu bạn mua cổ phiếu của công ty với giá rất thấp, bạn có thể dễ dàng kiếm lời với giá tốt, mặc dù về lâu dài, kết quả hoạt động của công ty có thể kém đi.

Nhưng sau khi Buffett điều hành Berkshire và một số công ty tương tự khác, ông kết luận:

Trừ khi bạn là một chuyên gia trong lĩnh vực thanh lý, nếu không mua một công ty như vậy là một điều ngu ngốc.

Ông nói:

Đầu tiên, về lâu dài, cái giá tưởng như là một món hời cho thời điểm hiện tại, có thể cuối cùng không đáng chút nào. Ở những công ty có hoạt động kinh doanh khó khăn, thường ngay sau khi một vấn đề đã được giải quyết, vấn đề khác sẽ nối tiếp nhau. Con gián trong nhà bếp chắc chắn không phải là con duy nhất mà bạn nhìn thấy.

Gián đều đi theo bầy đàn.

Thứ hai, lợi thế về chênh lệch giá trước đây sẽ sớm bị xói mòn do hoạt động kém hiệu quả của công ty. Giả sử bạn dùng 8 triệu để mua một công ty với giá trị thanh lý là 10 triệu. Nếu có người mua tiếp theo ngay lập tức, lợi nhuận của bạn sẽ rất đáng kể. Nhưng nếu công ty này phải mất 10 năm để giải quyết vấn đề, thì bạn sẽ gặp phải tình huống khó xử giống như cát lún. Mặc dù thời gian là bạn của một công ty tốt, nhưng nó là kẻ thù tồi tệ nhất của một công ty tồi.

Do đó, Buffett kết luận sau một loạt các quyết định tồi tệ, rằng cuối cùng ông ấy cũng hiểu được những gì mà ông bạn già Charlie đã hiểu từ rất sớm:

Sẽ tốt hơn nhiều nếu bạn mua một công ty tốt với giá hợp lý hơn là mua một công ty bình thường với giá rẻ.

Lily/ Jieman News
Link gốc